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Sauver le « made in France » en 2013… c’est possible en changeant de paradigme !
Sauver le « made in France » en 2013… c’est possible en changeant de paradigme !

Dans mon dernier roman d’entreprise paru il y a quelques semaines, j’ai choisi de situer la crise dans une PME du textile, secteur particulièrement touché par la mondialisation. Je voulais démontrer qu’il était possible de réussir en produisant en France, malgré les coûts drastiquement bas du « made in Asia », en adoptant une stratégie marketing différenciée, en mettant l’accent sur l’innovation collaborative, en s’appuyant sur le potentiel de créativité de toute l’entreprise, de bas en haut.

En écho à mon propos, 113 universitaires et économistes viennent de signer un manifeste qui propose une approche similaire. Sous l’impulsion de Gabriel COLLETIS & Pierre GROU, ces éminents spécialistes regrettent que le travail soit désormais considéré comme un coût qu’il convient de réduire à tout prix, qu’il ne soit pas considéré comme une source de créativité : « Vouloir innover et continuer de considérer le travail comme un coût qu’il faut réduire ou flexibiliser est une impasse qui explique le retard d’innovation de nombre d’entreprises françaises, voire la situation critique de centaines d’entre elles qui, après avoir prétendu pouvoir se passer d’usines, prétendent aujourd’hui pouvoir se passer de leurs ingénieurs. »

Universitaires et économistes recommandent un vaste effort d’éducation et de qualification, de l’école à l’entreprise, pour changer radicalement le regard porté sur le travail. Cela nécessitera également, selon eux, de définanciariser les entreprises en introduisant dans leur gestion des mécanismes de préférence pour le long terme. Car investir dans la compétence et la créativité des salariés s’avère parfois antinomique avec la rentabilité et la satisfaction des actionnaires à court terme. Une fiscalité différenciée qui avantagerait le réinvestissement des bénéfices au détriment du versement de dividendes constituerait un levier en la matière ; permettre aux salariés de devenir actionnaires en est un autre qui contribue à sauver « Grund » de la faillite à la fin de mon ouvrage.

En théorie, cela est fort séduisant et il est tentant d’adhérer à un tel discours. Pour autant, est-ce bien réaliste ? Ce modèle a-t-il commencé à se développer en dehors de quelques entreprises du numérique souvent citées en exemple ? Comment convaincre nombre de dirigeants centrés sur les résultats à court terme et le maintien d’un modèle top-down a priori sécurisant ?

Ce que l’on qualifie parfois d’innovation sociale n’est pas un concept nouveau. Dans les accords de Rio, en 1992, elle est évoquée comme une réponse au concept élargi de développement soutenable. Depuis cette date, elle s’est propagée sous la forme de démarches coopératives et participatives. Comme l’exprime Pierre Massotte, Président de l’Institut de l’Innovation et du Développement : « Le cœur de ce modèle réside dans une forte implication des différentes parties prenantes. Ce style d’organisation a longtemps été cantonné aux marges du monde industriel, soit dans les ONG opérant dans les pays en voie de développement, soit dans des activités sociales ou associatives considérées comme hors marché. On rencontre également cette culture organisationnelle dans le numérique, notamment dans le monde du « libre »: c’est un monde dans lequel les idées devancent l’innovation et un état d’esprit qui permet d’intégrer plus de diversité. C’est par ce canal qu’elle arrive aujourd’hui dans le monde de l’entreprise. »

On assiste ainsi à l’essor des notions d’émergence, d’auto-organisation, des approches « montantes » ou « Bottom up », y compris dans la définition des stratégies d’entreprise. Dans les années 1990, Leroy Merlin impliquait déjà 100% de ses salariés dans l’élaboration d’une vision à 10 ans de l’enseigne. Les parts de marché conquises depuis ainsi que les résultats financiers partagés avec ses salariés actionnaires démontrent très clairement l’efficacité d’un tel modèle de management.

Autre exemple dans le secteur du textile évoqué précédemment : Née après un plan social qui a touché Lejaby, la Société Coopérative d’Intérêt Collectif « Les Atelières » conçoit des sous-vêtements de luxe entièrement fabriqués en France pour une dizaine clients parmi lesquels Maison Lejaby, PSR… Les 26 couturières sont donc actionnaires. Les carnets de commande sont pleins, néanmoins pour résoudre une problématique de trésorerie, elles vont lancer une campagne de recapitalisation ciblée sur les contribuables soumis à l’impôt sur la fortune et souhaitant défiscaliser. Un bel exemple d’innovation sociale au service du « made in France ».

Comme le précise P. Massotte : « À ces nouvelles manières de faire correspondent de nouvelles manières de penser. C’est un changement complet de nos théories, méthodologies, et processus mentaux. Pour que les interactions et intentions puissent s’exprimer et faire émerger des idées innovantes, il faut réduire les barrières entre l’ensemble des parties prenantes d’un projet. Cela implique un changement d’approche de la part du management, avec une forme de lâcher-prise : il n’intervient que s’il y a un problème de cohérence avec le voisinage ou l’environnement. Le manager n’occupe plus une position de chef : il doit animer, s’immerger et se fondre pour accomplir sa mission, tel un leader».

Enfin, l’essor de ces nouvelles pratiques est corrélé à l’importance croissante des réseaux, à la facilité de s’informer et de communiquer. Internet ou la démocratie en direct… Les idées et les besoins sont de plus en plus issus de la base et de l’extérieur, plutôt qu’imposés par le haut.

Considérer le travail comme un actif, une ressource créative à valeur ajoutée, et non plus comme une charge à réduire au maximum : un changement de paradigme vital pour recréer un cercle vertueux nécessaire à notre industrie française… et à l’engagement de ses salariés.

Florence HUNOT