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Quel leader pour manager en 2013 ?
Quel leader pour manager en 2013 ?

La question du leadership est récurrente dans la littérature managériale et les politiques RH. Pour autant, il suffit d’observer dirigeants et managers pour constater que peu d’entreprises ont adopté des approches efficaces pour évaluer les talents de leurs futurs leaders. Une analyse empirique d’un échantillon non négligeable d’entreprises françaises nous montre que le diplôme et l’appartenance à quelques castes constituent encore les meilleurs sésames, loin de la notion de talents et même de compétences.

En allant explorer des approches scientifiques, j’ai constaté que plusieurs chercheurs aux paradigmes pourtant fort différents semblent converger vers quelques caractéristiques ou formes d’intelligence, susceptibles de dessiner les contours du leadership.

Ainsi, Jean-Pierre ROLLAND, l’un des psychologues français contemporains les plus reconnus à l’étranger, met en évidence 6 traits de personnalité : confiance en soi, enthousiasme, sociabilité, assertivité, attention à l’autre (capacité à donner de la reconnaissance…), contrôle de soi. Il rejoint ainsi les travaux de JUDGE qui a mesuré le leadership par la contribution du leader au travail du groupe et son potentiel de leader. Il en ressort une corrélation très élevée avec les dimensions sociabilité, assertivité et ouverture aux expériences, ce qui confère au leader une capacité à faire émerger des idées nouvelles, à engendrer de l’innovation.

Dans une approche transdisciplinaire qui s’inspire notamment des travaux d’Howard Gardner, Yves Richez s’appuie sur une expérience de terrain de dix ans et sur des données scientifiques sur les potentiels humains. Il met en évidence 5 formes d’intelligence qui constituent des modes opératoires naturels d’un leader :

- L’intelligence interpersonnelle, aptitude à développer la maîtrise des interactions humaines, à utiliser la parole et le corps comme éléments fédérateurs ;

- L’intelligence intrapersonnelle, aptitude à orienter ses émotions sur l’action, à capitaliser toute expérience en savoir (re)mobilisable ;

- L’intelligence kinesthésique, aptitude à appréhender le sens de la «destination» tant par le corps que par l’usage d’objet, sentir l’espace-temps et le déterminer ;

- L’intelligence spatiale, aptitude à se représenter des images en 3D, à les imager sous forme de métaphore, aptitude à parler de configurations mentales complexes avec des mots simples ;

- L’intelligence extrapersonnelle, aptitude à développer une capacité polymorphique (changer de «style»), aptitude à identifier les potentiels de situations, les opportunités, savoir rompre avec une «norme» pour s’adapter à la «réalité».

La confiance en soi, l’assertivité et le contrôle de soi mis en évidence par J-P. Rolland, sont autant d’aptitudes que recouvre la notion d’intelligence intrapersonnelle, de même que l’enthousiasme, la sociabilité, ou l’attention à l’autre constituent des caractéristiques sous-jacentes à l’intelligence interpersonnelle. Pour autant, Y. Richez ne s’intéresse pas à ce que leader est mais plutôt à comment il opère, dans une configuration donnée, au service d’une utilité. Ainsi, son modèle permet une observation, et donc une évaluation, des talents naturels d’un leader potentiel… un protocole sans doute utile à de nombreux DG et DRH en quête de choisir les bonnes personnes pour manager dans un environnement complexe, en crise.

 

Florence HUNOT